Alle taler om change management, men ingen vil rigtig eje det

Alle taler om change management, men ingen vil rigtig eje det

Påstand:
Når større projekter bliver sat igang eller allerede kører, snakker ledelsen om hvor vigtig det er med den rette change management. “Vi skal huske at sikre god change management når vi ruller det her initiativ ud.”

Men når det så kommer til selve udførelsen af det, og beslutningen om hvem der skal eje det, er det hele lidt mudret.

Argument:
Eksperter nævner ofte at “den primære årsag til projekter fejler, er på grund af manglende change management”. Med andre ord, det skyldes ikke manglende kompetencer, ubrugelige projektprocesser eller mangel på budget. Den pointe har lederne fanget og derfor er der fokus på emnet. De taler om det, konsulenter holder foredrag og ligefrem certificeringer i det og der findes et væld af litteratur om hvorfor det er vigtigt og en masse 1,2,3 trins ting man skal huske at gøre.
Det er heller ingen tvivl om, at flere afdelinger har fanget pointerne.

HR afdelingen har fanget pointen om, at det her handler om mennesker og at de derfor har en rolle i det. Begreber som involvering, motivation og at overkomme modstand er ofte de teoretiseringer der bliver talt om. IT afdelingen har fanget pointen, at hvis ikke man inddrager folk rigtigt i de nye it systemer, kommer det hele til at tage længere tid. Træning og informations mails bliver ofte svaret. Kommunikationsafdelingen får eller tager opgaven, at sikre der er information i form af newsletters, intranet beskeder, townhalls osv.

Spørgsmålet der står tilbage er så, om det altsammen virker? Muligvis, men hvis det gør, er det i bedste fald u-synkroniseret og umuligt at måle på.

Udfordringen er, at når et emne der som udgangspunkt ikke ligger forankret i en afdeling, et sted hvor den bor med sin egen faglighed og koordinering, får man ikke defineret et dedikeret mandat i driftsorganisationen og dermed heller ikke på projekterne. Det bliver derfor enten ‘alle mands eje’ eller ingen mands eje..

Og hvad gør vi så, når der ikke bare er een, men rigtig mange initiativer igang på samme tid?!..

Konsekvens:
Når det ikke ejes af nogen men samtidigt betragtes som meget vigtigt, bliver der igangsat mange del-aktiviteter som måske i deres egen form, giver mening.

Men hvordan ved vi om det hjælper projektet? Er der nogen, der måler og følger op, er der nogen der tænker hvilke aktiviteter vi bør have for at støtte medarbejderne igennem dette initiativ – og i sammenhæng med alle de andre – og er der nogen, der sørger for, at følge det hele til dørs?

Projekterne bliver målt på hvad vi leverer og om det er færdigt til tiden og på budget. Men da det hænger sammen med udruldningen må vi tage hensyn til hvordan modtagerne accepterer det nye. Først når de gør det, ved vi, om vores projektleverancer har givet værdi.

Projekt konsekvenser kunne være forsinkelser, udskudte milepæle, budget overskridelser, rework, faldende produktivitet, osv.

Yderligere konsekvenser er, når det går ud over kunderne, leverandører og medarbejders trivsel og motivation.

Måske er pointen, at change management ikke kan ejes af en enkelt afdeling, måske kan det ikke bo et enkelt sted som sin egen faglighed. Måske er det ok at det bare ligger og flyder og så håber man på det bedste. Men før man svarer på det, bør man spørge hvad formålet er, med change management?


Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *